코칭조직문화연구회 세미나#3 | 리더십을 측정하는 새로운 방법, 리더십 캐피탈 인덱스 | 임창현 | SK아카데미 리더십센터 리서치 연구원
리더십은 이제 조직 내부의 이슈를 넘어,
기업의 가치를 결정짓는 ‘자본’입니다.
코칭조직문화연구회 세 번째 세미나에서는 SK아카데미 리더십센터 임창현 연구원님과 자본(Capital)으로서의 리더십에 대해 심도 있는 논의를 나누었습니다.
최근 기업 가치에 결정적인 영향을 미치는 것은 눈에 보이지 않는 무형 자산입니다. 그리고 그 무형 자산을 움직이는 핵심 동력(Key Driver)은 바로 리더십입니다. 이제 리더십은 조직을 잘 이끄는 기술에 머물러서는 안 됩니다. 시장의 신뢰를 얻고 투자자의 선택을 이끌어내는 강력한 자산으로 재정의되어야 합니다. 리더십을 자산으로 바라볼 때, 비로소 우리 조직 리더십이 나아가야 할 진정한 변화의 방향이 보이기 시작합니다.
리더십 투자는 비용인가요, 자본인가요?
리더십 개발을 '비용'과 '자본(투자)'중 어떤것으로 보고 계시나요?
리더십은 기업의 생존과 성장에 정말 중요하다고 말합니다. 하지만 실제로 조직 안에서 리더십이 얼마나 중요한지 객관적인 근거로 설명하기는 쉽지 않습니다. 또한 실제로 투자를 많이 하는 곳은 드물죠. 런던 비즈니스 스쿨 연구에 따르면, 기업의 83%가 리더십을 최우선 과제로 꼽았지만, 전방위적으로 투자하는 기업은 5%에 불과합니다.
리더십을 측정하는 새로운 방법, ‘리더십 캐피탈 인덱스'
조직 문화 및 리더십 분야의 대가인 데이빗 올리치 교수는 '리더십 캐피탈 인덱스(LCI)'를 제안했습니다. LCI는 리더십을 조직 내부 문제가 아니라, 시장과 투자자의 신뢰를 얻기 위한 자본 관점에서 다시 정의했습니다.
LCI는 리더 개인의 역량을 평가하는 것이 아닙니다. LCI는 CEO, C-Level, 그리고 임원급(미들 매니저)까지 진단 대상입니다. LCI는 크게 두 가지 차원에서 리더십을 평가합니다. 첫 번째는 '개인적 차원'이고, 두 번째는 리더십이 지속 가능하게 만드는 '조직 차원의 시스템'입니다. 개인의 역량이 아무리 뛰어나도 시스템이 없으면 오래가지 못하기 때문입니다. 워렌 버핏은 특정 사업 성공에 슈퍼스타가 필요하다면, 그 사업 자체는 매력적이지 않다고 했습니다. 한 사람에게 의존하면 위험하기 때문이죠.
| 개인적 차원 (Individual) | 조직 차원 (Organizational) |
| 개인의 성숙도 | 조직 문화 |
| 전략 | 성과 시스템 |
| 실행 | 인재 시스템 |
| 인재 활용 | 정보 시스템 |
| 리더십 브랜드 | 업무 프로세스 |
LCI가 측정하는 리더의 5가지 영역
1. 개인의 성숙도 (Personal Proficiency)
스트레스 상황에서도 리더가 일관성 있게 신뢰를 줄 수 있는가를 측정합니다.
2. 전략 (Strategic Proficiency)
미래에 대한 명확한 비전을 제시하고, 그 비전이 조직이 '이길 수 있는' 전략을 담고 있는지를 확인합니다. 이 비전이 현장의 구성원 언어 속에 스며들어 작동하는지가 중요합니다.
3. 실행 (Execution Proficiency)
투자자들은 '말' 대신 '결과'를 믿습니다. 약속한 것을 실행으로 만들어내는 능력을 보죠. 전략 역량 100점에 실행 50점인 리더보다, 전략 50점에 실행 100%인 리더(B)를 투자자들은 100% 선택합니다. 실행력 있는 리더가 학습하고 진화할 수 있기 때문입니다.
4. 인재 활용 (People Proficieny)
사람의 역량을 극대화해서 새로운 성과를 만들어낼 수 있는 리더십이 있는지를 알아봅니다. 전략에 맞는 인재를 배치하고, 사람들을 키우며, 다음 리더를 육성하는지에 초점을 맞춥니다.
5. 리더십 브랜드 (Leadership Brand Proficieny)
리더 개인의 카리스마가 아니라, 리더로서 고객에게 약속한 바를 일관된 행동으로 지켜내고 있는지를 뜻합니다. 예를 들어, 기업이 '혁신 기업'이라고 약속했다면, 리더가 일하는 방식과 제품에서 그 혁신이 증명되는가를 보는 것입니다.
리더십을 지속하게 만드는 조직 시스템
1. 조직문화(Culture Capability)
고객에게 약속한 리더십이 작동하는 문화가 조직 안에 있는가를 봅니다. 특히 '아이덴티티의 통일성(Unity of Identity)'을 중요하게 봅니다. 리더들이 고객이 우리를 어떻게 봐주기를 원하는지에 대해 80% 이상 같은 언어를 쓰고 실행하고 있는지를 확인합니다.
2. 인재 시스템(Talent Management)
필요한 인재가 제때 들어오고(In), 잘 육성되고(Through), 적절히 나가는(Out) 시스템이 갖춰져 있는지를 알아봅니다. 특히 '놓친 인재(Regrettable Loss)'의 비율을 관리하고 있는지 확인합니다. 저성과자를 적시에 내보낼 수 있는 용기와 시스템이 있는지도 중요합니다.
3. 성과 시스템(Performance Accountability)
올바른 행동을 강화할 수 있는 성과 관리와 보상 시스템이 작동하는지를 평가합니다. 조직은 손실을 보고 있는데 임원의 KPI 달성률이 100%에 가깝다면, 성과 시스템이 제대로 작동하지 않는 증거로 봅니다
4. 정보 프로세스(Information Process)
조직 전체가 투명하게 정보를 공유하고 데이터 기반으로 일하는 시스템을 갖추었는지 확인합니다. 투자자들은 '나쁜 소식이 얼마나 빨리 전달되는가'를 중요하게 본다고 합니다. 또한, 경쟁사보다 우위에 있는 정보나 인사이트(정보의 비대칭성)를 확보하고 있는지도 중요해요.
5. 업무 시스템(Work Processes)
전략에 맞는 조직 구조를 갖추고 일이 효율적으로 작동하는지를 확인합니다. 낡은 전략으로는 새로운 변화에 대응할 수 없으므로, 전략이 바뀌면 조직 구조와 일하는 방식도 민첩하게 바뀌어야 하죠. 더 나아가, 상충되는 목표(패러독스)를 관리하며 미래 변화에 대비하고 있는지도 중요하게 봅니다.
LCI, 우리 조직에 어떻게 적용해야 할까요?
LCI는 리더십을 측정 가능하게 만들려는 시도입니다. 리더십은 본질적으로 예술에 가깝지만, 우리는 체계적인 방식으로 신뢰할 만한 지표를 찾아가야 합니다. 처음부터 모든 것을 완벽하게 만들려고 하기보다는, 우리 조직에 중요하고 현실적으로 접근 가능한 지표를 선정해서 MVP(최소 기능 제품)관점에서 점진적으로 개선해 나가세요.
리더십 전문가나 코치의 역할도 확장되어야 합니다.
리더 개인의 행동 변화에 머무르지 말고, 리더를 통해 조직의 시스템을 만들고 변화시키는 데 기여해야 합니다.
회사나 조직이 겉으로 보기엔 멀쩡한데 왜 일이 꼬이는 걸까요? 코칭조직문화연구회 네 번째 세미나에서는 강준호 코치님과 '시스템 정신역동'이라는 이론을 통해 그 이유를 알아봅니다.
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