Executive Team Transformation: From Silos to Alignment Using the Collective Leadership Assessment

원본영상 요약

많은 조직에서 임원진이 각자의 영역에 갇혀 소통이 단절되고 신뢰를 잃는 경우가 있습니다. 이러한 상황은 사기 저하와 성과 부진으로 이어지기 마련이죠. 오늘 저는 한 임원진이 어떻게 이러한 어려움을 극복하고, CLA를 통해 사일로를 허물고 진정한 협력 팀으로 거듭났는지에 대한 실제 사례를 공유하고자 합니다. 이들의 여정은 이론이 아닌 실제 조직에서 리더십 변화가 어떻게 일어나는지를 보여주는 좋은 예시가 될 것입니다.

위기의 시작: 신뢰 상실과 사일로 현상

이 사례의 주인공인 한 조직의 임원진은 심각한 위기에 직면해 있었습니다. 그룹 CEO의 퇴임과 이사회 구성의 변화, 그리고 새로운 이사회 의장의 부임이라는 격동의 시기를 겪고 있었죠. 특히, 중요한 서비스 제공 혁신 프로젝트가 한창 진행 중이었는데, 이 시점은 아직 성과를 체감하기보다는 고통이 더 큰 단계였습니다. 설상가상으로 예산 압박은 계속되었고, '더 많이, 비용은 적게, 수익은 늘려라'는 압박이 모든 임원진을 짓누르고 있었습니다.

이러한 상황 속에서 임원진은 조직 내에서 신뢰와 신용을 잃어가고 있었고, 무엇보다 서로에 대한 신뢰마저 흔들리고 있었습니다. 각자 자신의 사일로에 갇혀 고립감을 느끼며 번아웃 상태에 이르렀고, 이는 직원들의 사기 저하로 이어졌습니다. 성과, 복지, 회복탄력성 등 모든 면에서 부정적인 영향을 미쳤으며, 직원 참여도와 효율성은 무시할 수 없는 수준으로 떨어졌습니다. 이들은 모든 것을 잃어가고 있다고 생각하며 혹독한 현실을 마주하고 있었습니다

CLA를 통한 현실 직시

저희는 이들의 문제를 해결하기 위해 CLA를 도입했습니다. 초기 평가 결과는 임원진의 현 상태를 명확하게 보여주었습니다. 당시 가장 높은 에너지 점수를 보인 것은 '순응(Compliance)'였고, 그 다음이 '방어(Protecting)'였습니다. 반면, '시스템 인식(Systems Awareness)'이나 '성취(Achieving)'와 같은 항목들은 40%대 이하로 매우 낮게 나타났습니다. 이 데이터를 받아든 임원진은 자신들의 현실을 직시하게 되었고, 변화의 필요성을 절감했습니다. 과거의 성과와 미래에 대한 믿음 사이의 간극을 깨닫는 강력한 계기가 되었죠.

이 첫 대화는 그들이 그동안 해온 노력에 대한 긍정적인 평가와 동시에, 변화 없이 현 상태를 유지할 경우 치러야 할 대가에 대한 경고를 담고 있었습니다. 저희는 이들에게 모든 것을 바꾸려 하기보다는, 진정으로 중요한 3~4가지 핵심 영역에 집중할 것을 제안했습니다. 이 조직의 경우, '경계를 넘어서고 사일로를 허무는 것'이 가장 중요했습니다. 이를 위해 서로에게 솔직함을 바탕으로 용기 있고 자비로운 새로운 존재 방식이 필요하다는 데 의견을 모았습니다.

변화를 위한 여정: 새로운 리더십 원칙과 방식

저희는 임원진과 함께 핵심 원칙을 정립하고, '함께 리드하기'라는 목표를 설정했습니다. 이를 위해 목적, 가치, 강점에 대한 작업을 진행했으며, 집단 및 개인 개발의 중요성을 강조했습니다. 이 과정은 새로운 기술을 배우고, 대화와 동료 코칭을 통해 서로를 이해하는 방식으로 진행되었습니다. 또한, 전략적 및 시스템적 리더십에 초점을 맞춘 새로운 업무 방식을 도입하고, 적응형 리더십과 디자인 사고를 함께 학습했습니다.

12개월 동안 진행된 이 프로그램은 네 번의 워크숍을 포함했으며, 리더십 서클 프로필(LCP)을 활용한 일대일 개발과 CLA 및 글로벌 리더십 팀(GLT) 설문조사를 통한 집단 개발이 병행되었습니다. 이와 더불어 개별 개발 이니셔티브를 통해 임원진 각자가 조직 전체와 연결될 수 있도록 도왔습니다.

12개월간의 노력 끝에 임원진은 놀라운 변화를 보여주었습니다. 사후 CLA 결과는 그들이 원했던 이상적인 모습에 얼마나 가까워졌는지를 명확히 보여주었습니다. 특히, '자기 인식(Self-awareness)'이 45% 증가했으며, '진정성(Authenticity)', '시스템 인식(System awareness)', '성취(Achieving)' 등 모든 핵심 영역에서 상당한 변화가 있었습니다. 가장 큰 변화는 '진정성'의 증가였습니다.

반면, 이전에 가장 높았던 '순응(Compliance)'는 40%나 감소했습니다. 이는 임원진이 수동적인 태도에서 벗어나 능동적이고 창의성 리더십으로 전환했음을 의미합니다. 이들은 서로에게 '용기 있는 진정성'을 발휘하고, 솔직하게 이야기하며, 서로에게 덜 거리를 두는 태도를 보였습니다. 그 결과, 다시 한번 팀으로서의 유대감을 느끼고 함께 잘 일할 수 있게 되었습니다.

이 프로그램이 끝난 후 3~6개월이 지났을 때, 임원진은 자신들의 변화에 대해 기꺼이 이야기해주었습니다. 그들의 이야기는 리더십 스토리의 힘을 여실히 보여주었습니다. 저희는 이들과의 관계를 지속하며, 변화가 일회성으로 끝나지 않고 꾸준히 이어질 수 있도록 돕고 있습니다. 리더십 변화는 단거리 경주가 아니라 장거리 마라톤과 같기 때문입니다.

이 사례는 임원진이 사일로에 갇혀 신뢰를 잃었을 때, CLA와 체계적인 개입을 통해 어떻게 다시 하나가 되고, 조직 전체에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는지를 보여줍니다. 여러분의 조직도 비슷한 어려움을 겪고 있다면, 이들의 이야기가 변화를 위한 영감과 실질적인 지침이 되기를 바랍니다.

정량적인 지표에서도 긍정적인 변화가 나타났습니다. 직원 참여도는 7% 증가했으며, 이는 단순히 하락세를 멈춘 것을 넘어 상승세로 전환한 것이었습니다. 흑자 증가, 매출 비율 유지, 그리고 직원 및 고객 만족도 향상(NPS 6% 증가) 등 모든 면에서 괄목할 만한 성과를 거두었습니다.

정성적인 측면에서도 큰 변화가 있었습니다. 임원진은 완벽함보다는 '진정한 진전'을 측정하기 시작했고, 이는 큰 동기 부여가 되었습니다. 서로 간에 진정한 대화가 오고 갔으며, '확신을 가지고 위임'하는 문화가 정착되었습니다. 회의실을 나선 후에는 '하나의 목소리'를 내며 서로를 지지했고, 현장을 직접 방문하여 직원들과 소통하며 그들의 이야기를 경청했습니다. 어려운 문제에 대해 공개적으로 논의하고 도전 과제를 해결하는 데 적극적으로 임했습니다. 궁극적으로 이들은 '발코니 시간(Balcony Time)'의 중요성을 깨달았습니다. 즉, 현장에서 벌어지는 일에만 몰두하기보다는 한 발짝 떨어져 전체적인 그림을 보고 전략적으로 사고하는 시간을 갖는 것이 더 중요하다고 인식하게 된 것입니다.

지속적인 관계와 리더십 스토리의 힘

이 프로그램이 끝난 후 3~6개월이 지났을 때, 임원진은 자신들의 변화에 대해 기꺼이 이야기해주었습니다. 그들의 이야기는 리더십 스토리의 힘을 여실히 보여주었습니다. 저희는 이들과의 관계를 지속하며, 변화가 일회성으로 끝나지 않고 꾸준히 이어질 수 있도록 돕고 있습니다. 리더십 변화는 단거리 경주가 아니라 장거리 마라톤과 같기 때문입니다.

이 사례는 임원진이 사일로에 갇혀 신뢰를 잃었을 때, CLA와 체계적인 개입을 통해 어떻게 다시 하나가 되고, 조직 전체에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는지를 보여줍니다. 여러분의 조직도 비슷한 어려움을 겪고 있다면, 이들의 이야기가 변화를 위한 영감과 실질적인 지침이 되기를 바랍니다.