리더가 마주치는 복잡한 문제의 해결: 선택이 좋을까? 수용이 좋을까?

코칭조직문화연구회 두번째 세미나에서는 리더와 촉진 연구소 정영재 대표님과 함께, “복잡한 문제 앞에서 리더는 무엇으로 길을 찾을 수 있을까?”라는 질문을 중심으로 이야기를 나눴습니다. 

 

리더는 선택과 수용의 두 가지 선택지 사이에 자주 갇힙니다. 더 강하게 통제할 것인가, 더 과감히 자율을 줄 것인가. 속도를 높일 것인가, 안전을 확보할 것인가. 그런데 오늘날 많은 상황은 ‘둘 중 하나’를 고르는 순간 더 큰 비용을 치르게 만듭니다. 복잡계 리더십은 정답을 찾는 대신, 상호작용을 읽고 모순을 다루는 힘입니다. 리더가 마주치는 복잡한 문제를 해결하는 시스템 사고와 복잡계에 대해 알아보세요.

 

 

복잡한 세상을 헤쳐나가는 무기, 메타인지

요즘 세상은 정말 복잡합니다. 복잡한 상황을 잘 헤쳐나가려면 특별한 생각의 힘이 필요하죠. 바로 '시스템 사고'와 '복잡계'에 대한 이해입니다. 이 두 가지 개념을 알면 복잡해 보이는 일도 쉽게 풀 수 있습니다. 우리가 모르는 것과 아는 것을 정확히 구분하는 '메타인지'부터 알아보겠습니다. 
메타인지가 왜 중요할까요? 메타인지는 '내가 아는 것을 아는 것'을 말합니다. 마치 운전할 때 계기판을 보는 것과 같습니다. 계기판을 제대로 읽어야 위험에 대처할 수 있죠. 우리가 무엇을 알고 모르는지 알면, 무엇을 배워야 할지 학습 전략을 세울 수 있습니다. 메타인지가 부족하면 자기 인식이 부족해져요. 또한, 자신의 감정을 잘 관리하기 어려워지죠. 메타인지가 높은 사람은 다른 사람의 처지와 입장도 이해할 수 있습니다. 

조직 차원에서 메타인지를 높이려면 어떻게 해야 할까요? 첫째는 '우리가 아는 것과 모르는 것을 아는 것'(Know What)입니다.  둘째는 '목적과 더 좋은 방법'(How)을 논의하는 것이죠 . 셋째는 필요한 때 논의할 수 있는 '소통 창구'(When/Where)가 있는지를 확인해야합니다. 

 

복잡한 문제를 해결하는 생각의 틀, 시스템사고

복잡한 문제를 해결하기 위한 생각의 틀이 바로 '시스템 사고'입니다. 시스템이란 무엇일까요? 시스템은 구성 요소들이 서로 영향을 주고받으며 얽혀있는 하나의 집합체입니다. 우리 몸의 소화계나 순환계, 우리가 지금 쓰는 온라인 시스템도 모두 시스템이죠. 시스템 사고의 핵심은 그 구성 요소들이 어떻게 상호작용하는지를 파악하는 것입니다.
이 상호작용을 지도로 그린 것이 '인과 지도(Causal Loop Diagram)'입니다. 아마존의 창업자 제프 베이조스도 사업 초기 투자자들에게 냅킨에 이 성장 시스템을 그려서 설명했다고 합니다. 이 인과 지도는 두 가지 종류의 루프로 이루어집니다. 바로 '강화 피드백 루프(R)'와 '균형 피드백 루프(B)'이죠.
강화 피드백 루프(R)는 한 번 시작된 방향으로 계속 커지거나 나빠지는 것을 의미합니다. 좋은 평판이 고객 수를 늘리고 다시 평판을 강화하는 '선순환'이 여기에 해당하죠. 반대로 야식을 한 번 시키면 계속 시키게 되는 '악순환'도 강화 루프예요. 균형 피드백 루프(B)는 목표에 맞게 적절한 균형을 잡으려는 작용입니다. 예를 들어 샤워할 때 물 온도를 맞추려고 뜨거운 물과 찬물을 조절하는 것과 같죠. 중요한 건 원인과 결과 사이에 '지연(Delay)'이 있다는 것을 인식해야 합니다.

 

조직에 시스템사고가 필요한 이유

시스템 사고는 복잡한 조직 문제를 해결하는 데 큰 도움이 됩니다. 우리가 평소에 보는 현상 아래에는 숨겨진 '구조'가 있기 때문이죠. 이 구조를 이해해야만 문제 해결이 가능합니다. 
예를 들어볼게요. 만약 팀장이 '통제 리더십'을 강화하면 어떤 일이 벌어질까요?
통제 리더십이 강해지면 팀원들 사이에 불신이 생깁니다. 이는 비인격적인 감독을 강화할 수밖에 없죠. 이런 상황에서는 혁신 역량이 떨어지게 되고, 결국 변화 적응력도 약해져요. 그러면 리더는 구성원들이 둔해졌다고 생각해서 통제 리더십을 더 강화하는 '악순환 구조'에 갇히게 되는 거예요. 반대로 '지원 리더십'(Y 이론)을 발휘하면 신뢰와 참여적 의사결정이 강화되죠. 다양한 의견이 모여 혁신 역량이 탄탄해지고, 결국 구성원의 민첩성이 높아져요. 리더는 여기에 만족해서 지원 리더십을 유지하는 '선순환 구조'가 만들어지죠. 인과 지도는 이처럼 조직 전체의 '판'을 읽어내는 힘을 길러줘요.

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복잡계 시대, 단순한 정답은 사라진 걸까요?

시스템 사고보다 더 큰 개념이 바로 '복잡계’입니다. 복잡계는 질서 잡힌 상태와 무질서한 상태의 '가운데 어디쯤'에 있습니다. 완전히 틀에 잡힌 조직도 아니고, 모래알처럼 흩어진 조직도 아니죠. 복잡계의 세 가지 조건은 다음과 같아요. 첫째, 연결된 요소들이 매우 다양합니다. 둘째, 하나의 현상을 한마디로 정의하기 어렵습니다. 셋째, 서로 영향을 주고받으면서 계속 변화하고 적응합니다.
복잡계는 끊임없이 변화하는 외부 환경 속에서 정보를 받아들이고(유입), 내보내며(유출) 작동합니다. 이 과정에서 강화 피드백(R)과 균형 피드백(B) 같은 다양한 요소들이 작용하며 새로운 질서(창발)가 생겨나죠. 복잡계는 시간을 기준으로 '안정기-혼돈기-급변기-창발기'로 분석할 수 있습니다. 과거의 큰 사건들을 이 틀로 다시 분석해 보면, 우리가 미처 몰랐던 복잡한 역동성을 이해할 수 있게 되죠. 복잡계 연구는 미래를 예측하는 도구라기보다는, 과거를 회고하고 재분석함으로써 앞으로 유사한 상황에 대비할 수 있게 돕는 도구입니다.

 

역설적인 상황을 다루는 복잡계 리더십

복잡한 세상에서는 일하는 방식도 바뀌어야 합니다. 과거처럼 목표가 명확해서 앞만 보고 달리면 되는 방식(우사인 볼트처럼)만으로는 부족해요. 이제는 목표가 계속 바뀌는 축구처럼, 유연함과 스피드를 동시에 갖춰야 하죠.
이것이 바로 '복잡계 리더십'의 핵심입니다. 복잡계 리더십은 두 가지 상반된 리더십을 모두 발휘하는 것을 뜻해요. 하나는 '통제 리더십'(Administrative)처럼 지시하고 통제하는 방식(Push)이고, 다른 하나는 '변화 적응 리더십'(Adaptive)처럼 혁신과 변화를 이끄는 방식(Pull)입니다. 이 두 가지를 연결하고 융합하는 역할을 'Enabling 리더십'이라고 합니다.

결국 리더는 서로 달라 보이는 두 가지를 동시에 품어내는 '역설(Paradox)'적인 상황을 다뤄야 합니다. 딜레마가 둘 중 하나를 선택해야 하는 상황이라면, 역설은 두 가지 모두를 수용하는 것을 말합니다. 예를 들어, 협력과 경쟁을 동시에 추구하는 '협력적 경쟁'이나  변화와 안정을 동시에 추구하는 '동적인 안정감'  등이 역설이죠. 레고 회사는 한때 혁신과 효율 사이에서 갈등을 겪었지만, 결국 이 둘을 병행하면서 위기를 극복했습니다. 리더들은 '믿되 지켜봐라', '앞장서되 뒤에 물러나 있어라' 같은 역설적인 지혜를 통해 균형을 잡아야 해요.

 

리더십의 딜레마를 해결하는 공식

리더십의 복잡한 딜레마를 해결하는 구체적인 방법론도 있습니다. 바로 '역설 시스템'과 '트리즈(TRIZ)'라는 방법입니다. 역설 시스템은 둘 다를 포용할 수 있다는 '윈윈 관점'으로 문제를 바라보는 것에서 시작합니다. 우리가 합의할 수 있는 목표(바운더리)를 설정하고  그 안에서 벌어지는 불편함과 갈등을 충분히 인식합니다. 그리고 마침내 두 가지 윈윈 전술(ABCD 전술)을 고민하죠.

 

더 나아가, 트리즈(TRIZ) 방법론은 기술적인 모순을 해결하기 위해 만들어졌지만, 경영학적으로도 적용할 수 있습니다. 예를 들어, 냉장고 자석이 너무 세면 밀폐력은 올라가지만 개방성이 떨어지는 기술적 모순이 발생하죠. 트리즈는 이러한 모순을 해결하기 위한 '표준 변수'와 '해결 원리'를 제공합니다. 실제 현업의 팀장들은 이 트리즈 관점을 활용해 고추장 개발 전략이나 카카오톡 업데이트 문제 등 복잡한 이슈에 대한 해결 아이디어를 도출하기도 했어요.

결국 복잡계 시대의 리더는 하나의 정답이 아닌, 시스템 사고와 메타인지를 기반으로 다양한 요인들의 상호작용을 읽어낼 수 있어야 합니다. 그리고 서로 달라 보이는 갈등을 역설의 관점으로 포용할 줄 아는 '양손잡이 리더십'을 발휘해야 성공할 수 있습니다.

​다음 글에서는 조직이 리더십을 바라보는 새로운 관점 'Capital 관점에서의 리더십 접근'을 알아봅니다.

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