조직을 성장시키는 리더, 리더를 성장시키는 조직 - 신해진 코치(한스코칭)

30년 가까이 코칭과 HRD 업계에 몸담아 오신 신해진 코치님께서는 "'시스템'이라는 단어를 이렇게 많이 듣는 하루는 처음"이라는 인상적인 한마디로 세션의 문을 여셨습니다. 이번 세션의 주제는 "조직을 성장시키는 리더, 리더를 성장시키는 조직"이었습니다.

1. 리더십 개발과 조직 개발, 각자의 한계

신 코치님께서는 먼저 두 영역이 왜 따로 굴러갈 때 힘을 잃는지를 짚어 주셨습니다.

• 리더십 개발의 한계 - 대체로 개인에게 초점을 맞춘 리더십, 즉 공감·동기부여·소통과 같은 개인 역량에 방점이 찍혀 있습니다. 그러나 개인이 달라진다 해도 그 변화가 조직으로 전이(transfer)되지 않는 경우가 많습니다. 조직의 맥락이 빠져 있기 때문입니다.

• 조직 개발의 한계 - 대부분 컨설팅이 주도하며, 전략은 전략 부서, 재무는 재무 부서, 사람은 인사 부서가 각각 분절해서 진단합니다. 이 구조 안에서 리더는 '변화의 대상'으로만 존재할 뿐, 변화를 설계하는 주체로는 참여하지 못합니다. 그렇기 때문에 변화 관리 과제가 대부분 실패로 끝난다고 지적하셨습니다.

이 상황을 신 코치님께서는 "앙꼬 없는 찐빵"에 비유하셨습니다. 리더 없는 조직 개발, 조직 없는 리더십 개발은 누구도 먹고 싶어 하지 않는 빵이라는 것입니다.

2. 리더십의 재정의 - 세 층위의 효과성

신 코치님께서 제안하신 리더십의 재정의는 다음과 같습니다.

"진정한 리더십은 개인을 넘어, 리더십 팀과 조직 시스템이 함께 작동할 때 발현한다."

이 정의는 세 개의 층위로 확장됩니다.

1. 개인의 효과성 (Individual Effectiveness) - 오케스트라의 각 연주자가 최고의 기량을 갖추듯, 모든 것의 출발점입니다. 그러나 여기서 멈추면 안 됩니다.

2. 집단 효과성 (Collective Effectiveness) - 리더십 팀이 서로 연결되고 정렬되어야 합니다.

3. 시스템 효과성 (System Effectiveness) - 조직 전체가 목표·비전·가치로 정렬되어 하나로 움직여야 합니다.

흥미로운 데이터도 공유해 주셨습니다. C-레벨 임원들에게 "당신들은 팀이라고 생각하십니까"라고 물으면 그렇다고 답하는 비율은 30%에 불과하다고 합니다. 대부분 서로를 '내 밑에 있는 기능'으로 인식할 뿐, 공동의 목적을 공유하는 팀으로는 여기지 않는다는 것입니다.

3. 리더는 '시스템 설계자'다 - The 6 Model

시스템 코칭이 가능하려면 그 중심에 반드시 리더가 있어야 합니다. 신해진 코치는 리더를 "시스템 설계자"로 규정하시며, 『마스터 리더십』에서 소개된 여섯 개의 시스템을 제시하셨습니다.

그리고 이 모든 것이 결국 리더 자신의 말과 행동으로 구현되어야 한다는 점을 강조하셨습니다.

4. 두 개의 실제 사례

사례 1. 리더의 변화가 조직의 변화로

엔지니어 출신으로 "일을 잘한다"는 평을 받아 오시던 한 전무님께서 신설 혁신 조직의 수장을 맡으셨습니다. 그런데 1년 반 뒤의 리더십 진단에서는 갈등 관리와 의사결정이 하위권에 머물렀고, 조직을 떠나는 인원이 급증했습니다.

구성원들의 목소리는 아프도록 분명했습니다.

• "방향이 불명확해 업무 우선순위가 없습니다."

• "의사결정을 안 하고 갈등을 회피하시니 모든 일이 우리 팀으로 몰립니다."

처음에는 1:1 코칭으로 시작했지만, 팀장 5명 중 3명이 교체될 만큼 조직이 흔들리는 상황을 확인하고 팀 코칭으로 전환하실 것을 제안하셨습니다. 그 과정은 이렇게 흘러갔습니다.

1. 리더 본인의 비전을 다시 세우기 (조직 비전을 여쭈었을 때 "없다"는 답이 돌아왔다고 합니다)

2. 이를 팀장들과 공유

3. 팀장들이 각자 조직으로 내려가 구성원들과 논의

4. 다시 조율 - 이 과정을 3~4주 주기로 반복

그렇게 비전·미션·핵심 가치·행동 원칙까지 완성되었고, 이 모든 언어는 컨설턴트가 아니라 리더들 자신의 입에서 나온 것이었습니다. 결과적으로 조직의 에너지가 눈에 띄게 높아졌고, 이직을 고민하던 구성원들 사이에서도 "여기서 성장할 수 있을 것 같습니다"라는 반응이 나왔습니다.

사례 2. 조직이 변화의 주체가 되다

창업자에서 2세로 경영권이 넘어가야 하는 한 중견 제조업체의 이야기입니다. 엔지니어 출신 창업 회장님께서 40~50년간 공장·영업·마케팅까지 모든 의사결정을 직접 내려오신 탓에, 회장님이 안 계시면 임원 14명이 한자리에 모이는 일조차 없었다고 합니다.

• 영업과 생산은 서로 소통하지 않아 생산량 불균형과 수율 저하가 반복되었고,

• 비전·미션·핵심가치는 액자 속에만 존재할 뿐 아무도 기억하지 못했습니다.

처음에는 컨설팅 의뢰로 시작되었지만, "이 방식으로는 바뀌지 않는다"는 판단 아래 임원 14명 전원과의 1:1 코칭으로 전환하셨습니다. 이후의 여정은 다음과 같습니다.

• 집단 리더십 세션 - 회장님 없이 진행된 첫 임원 미팅이었습니다.

• 본부 세션 (본부장 + 팀장) - 직급 대신 어릴 적 별명으로 부르게 하는 것만으로 말문이 트였습니다.

• 팀 세션 (팀장 + 실무자) - 핵심 가치를 구체적인 행동 원칙으로 번역하는 작업을 진행했습니다.

이렇게 만들어진 비전·미션·핵심가치·행동원칙은 평가 제도, 포상 제도, 예산 원칙 같은 실제 제도 개편으로까지 이어졌습니다. 구성원들은 이렇게 이야기 했다고 합니다. "수직으로도, 수평으로도 이렇게 정렬된 적이 없었습니다."

5. Q&A - 다양성과 정렬은 상충하는가?

마지막 질의응답에서 이런 질문이 나왔습니다.

"리더들의 스타일이 다양할수록 조율은 어려워지는데, 조직의 혁신을 위해서는 그 다양성이 오히려 필요하지 않을까요?"

신 코치님의 답은 이러했습니다. "베스트 프렌드가 되긴 어려울 수 있어도, 베스트 파트너는 될 수 있습니다."

관계가 나빠 보이는 상황도 실은 '사람의 문제'라기보다는 공동의 목표가 정렬되지 않은 결과인 경우가 많다는 말씀이셨습니다. 실제로 오랫동안 갈등하던 공정팀과 생산팀이 수율·생산량이라는 공동 목표를 함께 세우자, 누구도 요구하지 않았는데 스스로 팀의 자리를 옆으로 옮겨 매일 얼굴을 맞대기 시작했다는 사례를 덧붙이셨습니다.

"공동의 목표를 갖는 것, 그것이 집단 리더십의 핵심입니다."

리더십 개발과 조직 개발을 각각의 트랙으로만 운영해 오셨다면, 이번 세션은 그 둘을 하나의 설계도 위에 겹쳐 놓는 관점을 선물해 준 시간이 아니었을까 싶습니다.