코칭조직문화연구회 | 리더십의 복잡한 내막 풀기: 리더십 개발과 조직개발, '시스템적 접근'으로 해결해보세요.

지난 한 달 동안 한스코칭에서는 ‘시스템 코칭’을 주제로 코칭조직문화연구회가 열렸습니다. 매주 금요일 온라인으로 '복잡한 세상은 왜 시스템 코칭이 필요한지' 리더십 전문가와 5가지 주제로 세미나를 진했습니다. 시스템적 접근이 무엇인지 조직개발과 리더개발에는 어떻게 적용할 수 있을지 궁금하다면 이번 시리즈를 기대해 주세요.

#세미나1	리더십의 복잡한 내막 풀기 : 시스템 렌즈로 리더십 바라보기 @한숙기 | 한스코칭 대표
#세미나2	리더가 마주치는 복잡한 문제의 해결 : 선택이 좋을까? 수용이 좋을까? @정영재 | 리더와 촉진 연구소 대표
#세미나3	Capital 관점에서의 리더십 접근 : Leadership as a Capital  @임창현 | SK아카데미 리더십센터 리서치 펠로우
#세미나4	‘시스템 정신역동’으로 조직 내 무의식 이해하기 @강준호 | 시스템 정신역동 컨설턴트
#세미나5	조직을 성장시키는 리더, 리더를 성장시키는 조직 @신해진 | 한스코칭 파트너코치

Why System Coaching for a Complex World?

지난 20여 년간 수많은 현장에서 리더들을 코칭하며 '어떻게 하면 조직과 리더를 실질적으로 변화시킬 수 있을까?'를 끊임없이 고민해 왔습니다. 수많은 시도와 시행착오 끝에 내린 결론은 결국 '시스템적 접근'이었습니다. 세 번째 시즌을 맞이한 코칭조직문화연구회의 키워드는 '시스템 코칭'으로 기획하게 되었습니다. 

한스코칭이 말하는 '시스템 코칭'은 특정 방법론에 국한되지 않습니다. 복잡하고 예측 불가능한 이 시대의 사안들을 '시스템'이라는 거시적인 관점으로 바라보자는 약속입니다. 홀리스틱(Holistic)한 접근이 왜 그토록 중요할까요? 세상은 우리가 감당하기 어려울 정도로 빠르게 복잡해지고 있기 때문입니다. 이제 리더는 스스로 탁월해지는 단계를 넘어, 조직 전체의 역량을 '넥스트 레벨'로 끌어올리는 시스템 설계자가 되어야 합니다.

세상은 이렇게 복잡한데, 나는 왜 그대로일까요?

요즘 우리 사회를 ‘VUCA 시대’라고 부릅니다. 변동성이 크고 불확실하며, 복잡하고 모호한 세상이라는 뜻이죠. 리더들은 이런 예측 불가능한 상황 속에서도 끊임없이 변화와 혁신을 만들어내야 합니다. 결국 리더의 본질적인 고민은 ‘가장 중요한 가치를 어떻게 창출할 것인가’로 귀결됩니다. 문제는 세상의 복잡도가 커지는 속도에 비해, 리더가 세상을 이해하고 다루는 ‘정신적 복잡도’의 성장 속도는 상대적으로 느리다는 점에 있습니다. 우리의 내부 운영체제가 외부 환경을 감당할 만큼 충분히 고도화되지 못한 것이죠. 따라서 우리가 느끼는 막막함은 세상 자체의 문제라기보다, 세상의 복잡성과 나의 복잡성 간의 '불일치'에서 기인합니다.

조직이론 및 복잡계 이론

이런 격차를 ‘발달적 격차(Developmental Gap)’라고 합니다. 이는 개인의 무능함이 아니라 우리 모두가 직면한 문화적 현상입니다. 이를 극복하려면 표면적인 현상을 넘어 더 동태적이고 통합적인 사고, 즉 '홀리스틱(Holistic)한 접근'이 필요합니다. 리더의 역할은 스스로 탁월한 개인이 되는 것을 넘어, 조직 전체의 역량을 키우고 성장의 문화를 구축하는 데 있습니다.

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 리더십의 딜레마, 어떻게 풀어야 할까요?

구성원들이 개인적 사정을 자꾸 배려해주다 보니까 내가 팀장이 호구가 되는 느낌입니다. 그래도 계속 배려해야 되나요?
구성원과 원원원 하면서 자꾸 친해지자. 내적 친밀감을 만들다 보니까 쓴소리를 하기가 힘들어집니다.
내가 리더의 방향성을 잡고 이렇게 가자라고 하면 오픈마인드가 부족하다는 말을 듣습니다.
아니어서 선을 그으니까 우리 팀장이 우리 리더는 에고가 강하다는 말을 들어요.
방향성이 옳은데 경청 경청 해서 경청을 하려니 이게 언제까지 상대마를 들어줘야 합니까?

 

리더의 고민을 들여다보면 대개 ‘딜레마’나 ‘역설(Paradox)’의 구조를 띠고 있습니다. 피드백을 강화하자니 관계가 불편해지고, 배려를 우선하자니 조직의 기강이 무너지는 듯한 느낌을 받기도 하죠. 팀원과 친해지려 노력할수록 정작 필요한 '쓴소리'를 하기는 더 어려워집니다.

이런 구조 속에서는 어떤 선택을 해도 자괴감에 빠지기 쉽습니다. 두 가지 선택지가 상호 배타적이며 함께 갈 수 없다는 전제를 깔고 있기 때문입니다. 하지만 이 딜레마를 해결하는 열쇠는 '차원을 달리하는 시각'에 있습니다.
양자물리학에서 모순된 상태가 중첩되듯, 리더십에서도 두 가치가 상호 보완적으로 작용하는 더 큰 차원의 지점을 찾아야 합니다. 단순히 흑과 백을 섞어 회색을 만드는 것이 아니라, 시야를 넓혀 두 가치를 모두 포용하는 새로운 해법을 도출하는 것이 역설을 해결하는 핵심입니다.

 

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첫 번째 딜레마, 강점을 무조건 키우는 것이 정답일까요?

보통 강점을 발휘하면 성과가 나고, 그로 인해 더 큰 기회를 얻는 선순환을 기대합니다. 하지만 현실에서는 강점에 너무 의존한 나머지 상황에 맞지 않게 남용하는 '오버 플레이(Overplay)' 현상이 나타나기도 합니다.

강점을 과하게 사용하면 오히려 '강점 부채(Liability)'가 발생합니다. 당장은 성과가 나는 것 같아도 보이지 않는 곳에서 조직의 비용이 발생하게 되죠. 특히 직위가 높아질수록 과거의 성공 방식(강점)에 매몰되기 쉽기 때문에 더욱 주의가 필요합니다.

 

중요한 것은 강점 그 자체가 아니라, 그 밑바탕이 되는 리더의 '의식 구조(Operating System)'입니다. 똑같은 추진력이라도 그것이 성숙한 ‘창의적  의식’에서 나오는지, 혹은 불안에 기반한 ‘반응적 의식’에서 나오는지에 따라 리더십의 영향력은 완전히 달라집니다.

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두 번째 딜레마, 칭찬의 숨겨진 비밀 - 모두에게 통하지 않는 이유

칭찬과 인정은 강력한 동기부여 수단입니다. 칭찬을 통해 사기가 진작되고 더 나은 행동으로 이어지는 선순환이 일어납니다. 그러나 칭찬이 항상 긍정적인 결과만을 보장하는 것은 아닙니다. 어떤 구성원에게는 칭찬이 '현재에 안주하게 만드는 신호'가 되기도 합니다. "이 정도면 충분하다"는 생각에 오히려 노력을 줄이게 되고, 결과적으로 성과가 하락하는 악순환이 발생할 수 있죠.

결국 리더는 눈앞의 구성원이 현재 어떤 심리적 시스템 속에 있는지를 먼저 파악해야 합니다. 칭찬은 단순한 스킬이 아니라 리더와 팀원의 '관계' 속에서 일어나는 상호작용임을 잊지 마세요.

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세 번째 딜레마, 실패는 정말 성공의 어머니일까요?

우리는 실패로부터 배운다고 배웠지만, 실제로는 어떤 일이 일어날까요? 심장병 수술 사례 분석에 따르면, 의외로 '나의 실패가 다음 실패를 부르는' 경향이 관찰되기도 합니다. 이는 실패가 단순히 배움으로 직결되지 않는다는 것을 시사합니다.

실패는 정서적 좌절을 일으키고 상황 탓을 하게 만들며 심리적 이탈을 유도하기 쉽습니다. 반면 성공은 자기 효능감을 높여 더 큰 도전을 가능케 하죠. 리더는 구성원에게 실패를 통한 학습이라는 '당위'만을 강조해서는 안 됩니다.

지금 구성원을 지배하고 있는 루프가 '학습'인지 '포기'인지를 예리하게 살펴야 합니다. 상대의 현실을 존중하고, 그 안에서 변화의 작은 실마리를 찾아내는 것이 리더의 진정한 역량입니다.

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네 번째 딜레마, 나는 나에게 친절해야 할까요, 엄격해야 할까요?

코칭뿐만 아니라 성장하는 과정에서 우리는 '나에게 너그러워져야 할까', 아니면 '나를 더 채찍질해야 할까'를 고민하게 됩니다. 전문성의 영역에서는 노력이 임계점에 도달해야 비로소 비약적인 성장(Quantum Jump)이 일어납니다. 이 성장의 정체기를 견뎌내려면 '희망을 유지하는 기술'과 '만족을 지연시키는 기술'이 모두 필요합니다.

효과적인 리더십을 위해서는 '투 트랙 접근'을 추천합니다. 미래의 비전에 대해서는 긍정적인 희망(Hope)을 유지하되, 현재의 구체적인 문제 해결 과정에서는 냉철하고 엄격한 잣대를 적용하는 것입니다.

자신에 대한 근본적인 긍정(Self-Affirmation)이 뒷받침될 때, 비로소 객관적인 현실 직시가 가능해집니다. 명확한 비전이 소망을 줄 때, 리더는 비로소 실행력을 회복하고 목표와의 격차를 줄여나갈 수 있습니다.

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다섯 번째 딜레마, 보상은 무조건 열심히 일하게 만들까요?

리더십에서 구성원의 동기 부여는 항상 중요한 문제입니다. 이때 '외재적 보상(돈, 보너스)'을 쓸 것인지, '내재적 보상(재미, 만족)'을 쓸 것인지 고민합니다. '캔들 테스트(Candle Test)' 실험은 보상의 역설을 잘 보여줍니다. 인센티브는 단순하고 반복적인 루틴 업무에는 효과적이지만, 높은 창의성이 요구되는 복잡한 과제에서는 오히려 수행 능력을 떨어뜨리는 결과를 낳았습니다.

외재적 보상이 주어지면 사람들의 주의력이 '문제 해결'이 아닌 '보상 획득'으로 분산되기 때문입니다. 리더십에서 '임파워링'이나 '신뢰' 같은 가치도 지나치면 독이 될 수 있습니다. 세상에 무조건 좋거나 나쁜 것은 없으며, 상황에 맞는 적절한 균형을 찾는 것이 복잡한 비즈니스 환경에서의 생존 전략입니다.

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여섯 번째 딜레마, 리더 개발과 조직 개발 중 무엇을 먼저 해야 할까요? 

리더 개발과 조직 개발을 뫼비우스의 띠처럼 함께 묶어가는 '시스템적 접근'을 통해 지속 가능한 변화를 이끌어낼 수 있습니다. 

리더 개개인을 하나의 시스템으로 본다면, 리더에게는 좋은 면(크리에이티브 마인드)뿐 아니라 자기를 지키려는 면(리액티브 마인드)도 함께 존재합니다. 우리가 관심 가져야 할 것은 이 리액티브 마인드를 완전히 없애는 것이 아니라, 이것을 성찰하고 관리하면서 좀 더 목적 지향적인 크리에이티브 마인드를 키우는 것입니다. 결국 조직은 리더의 '의식 수준' 그 이상으로 성과를 낼 수 없어요. 리더의 내면 게임(이너 게임)과 외적인 역량(아우터 게임)이 모두 중요합니다.

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시스템적 접근으로 완성하는 리더십 성공

조직을 스케일업 시키는 힘, 그것이 곧 리더십의 본질입니다. 탁월한 리더가 조직의 역량을 이끌어내고 시스템과 문화를 만드는 일, 조직을 스케일업 하는 것이 결국 리더의 역할이자 리더십입니다. 조직의 시스템과 문화, 즉 '콜렉티브 리더십(Collective Leadership)'의 규모를 얼마나 키웠느냐에 달려 있습니다. 한스코칭은 조직의 역량을 스케일업 시키는 것이 리더십의 성공이라고 보고 있습니다.

리더 개인의 내면 게임(Inner Game)에서 시작해 조직의 시스템을 스케일 업하는 과정까지, 이 거대한 여정은 결코 쉽지 않습니다. 하지만 시스템적인 관점으로 문제를 바라보기 시작할 때, 비로소 지속 가능한 변화의 문이 열립니다. 조직의 역량을 확장시키고 문화를 만드는 일, 그것이 바로 이 시대가 요구하는 진정한 리더의 역할이자 성공의 관건입니다. 한스코칭이 그 여정에 든든한 파트너가 되겠습니다.

다음 글에서는 두 번째 세미나 '리더가 마주치는 복잡한 문제의 해결' 세미나를 통해 리더들의 딜레마, 패러독스를 해결하는 방법에 대해 더 자세히 알아봅니다.

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